Hoy día, mas que nunca, las organizaciones resienten el efecto que una
cultura corporativa en conflicto con las nuevas necesidades de cambio,
tiene sobre el clima, la productividad y el logro de la visión de
negocio que los líderes sueñan para su empresa.
Esta sensibilidad cultural para el éxito organizacional ha pasado
de ser sólo un buen deseo, para convertirse en la clave de permanecer o
no en el mercado. Ni los recursos tecnológicos, ni el soporte económico
son suficientes para impedir que los conflictos, estados de ánimo
depresivos, hostilidad y choques culturales den al traste con cualquier
bien intencionado sueño corporativo, pues toda esa galaxia de procesos
humanos, son co-responsables del éxito organizacional.
Sin embargo, aún cuando es altamente deseable, la verdadera
transformación cultural es una labor titánica y exigente. Planificar la
cultura corporativa implica trabajar con un organismo vivo, que no tiene
resultados lineales. Es impredecible , toma y disipa energía, aprende y
se hace complejo por procesos interactivos; el resultado de una fase es
el insumo de la siguiente.
Además hay que agregar que estos procesos
que “instalan” cultura son inconscientes (llegan, se validan y salen de
la conciencia).
Al decir que conocemos una organización muy bien, no
necesariamente significa que sabemos cómo se generó su cultura ni cómo
se convirtió en lo que es o cómo cambiarla, si la sobrevivencia de la
organización dependiera de ello.
Debemos comprender las fuerzas
dinámicas y evolutivas que gobiernan los procesos de cómo la cultura se
desarrolla y cambia.
Descifrar la cultura de una compañía se convierte en la tarea
empírica de localizar donde está la unidad social estable, qué cultura
se ha desarrollado desde esa unidad estable y como esas culturas
separadas se mezclan en una única totalidad. La cultura total podría
entonces ser muy homogénea o heterogénea, de acuerdo al grado en que las
culturas de los subgrupos sea similares o diferentes.
¿Pero que es esto de Cultura Organizacional? Veamos una definición de cultura, al menos, la que más me gusta:
Cultura Organizacional es un patrón de supuestos básicos que un
grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado por aprendizaje
para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna y
que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido
y, por tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas.( Edgar Schein
1984 ).
Casi siempre el “grupo dado” son los líderes, los supuestos son
las creencias y los valores y el portador de la cultura es la historia
que nos contamos una y otra vez. Esta historia nos indica que es
correcto o no.
Son los líderes quienes marcan la pauta de lo que cambia, en
otras palabras, son ellos los que deciden que historia contar y por
cuanto tiempo, qué héroes, mitos y rituales figurarán.
Cuando se habla de transformación cultural los líderes tienen la palabra.
¿Qué hacer cuando se necesita transformar la cultura?
Una vez que los líderes han tomado conciencia del impacto de la cultura
sobre el éxito del negocio es posible decidir una intervención en la
cultura.
La modalidad de la intervención dependerá, entre otras
variables, del ciclo evolutivo de la organización.
Pero en términos generales, el único soporte real para obtener
resultados duraderos será:
a) El compromiso para el cambio, que debe
existir en todos los niveles de la organización
b) Una visión
sistémica del mismo.
Lo que no se debe hacer:
No es posible decretar las creencias ni los valores. Ambos son el
resultado de procesos no conscientes, instalados a lo largo de una
historia corporativa, por tanto resulta cándido creer que medidas
superficiales y rápidas lograrán revertir procesos tan profundos.
Lo que si se puede hacer:
Cuando ocurren experiencias de cambio (y siempre ocurren en una
organización), es importante sostener la atención sobre:
1) Cómo los
diferentes niveles de la organización expresan su compromiso con el
cambio
2) Que red comunicacional utiliza (dobles mensajes,
descalificación, chismes, o comunicados transparentes, directos e inequívocos).
3) Identificar contradicciones entre comportamientos,
actitudes, normas , políticas coorporativas y valores.
Estos pasos con miras a establecer
congruencia son importantes para “sanear” la cultura.
Observe si las metas y sistemas normativos compiten de manera
paradójica (ej. querer distribuir el poder y la autoridad y todavía
querer también mejorar el control y la supervisión)
Una empresa podría
tener el valor ideal de “dar poder a la gente”, pero prevalece una
creencia de que “ellos no nos dejan”. De esta forma, aún cuando cambien
ciertos valores, la cultura organizacional tenderá a ser la misma y
las personas “no tomarán ese poder”.
Los cambios requieren una cultura que los apoye
Las tendencias que apuntan hacia los equipos autodirigidos, si bien
son positivas, también requieren de un terreno muy bien abonado en
cuanto a cultura organizacional se refiere. No todas las culturas están
preparadas para apoyar la sinergía de equipo, ni el poder en los
gerentes.
¿Cómo lograr remar juntos hacia el mismo objetivo? ¿Cómo lograr la productiva y nutritiva cultura organizacional anhelada?
Descubra qué quiere y que está dispuesto a dar para que el cambio ocurra.
¿Se atrevería a revelar su incertidumbre, su ignorancia e
incluso, mostrar incompetencia?...
Quizá si.. Si supiera que todas ellas
son precondiciones esenciales del aprendizaje, parte innata de nuestra
capacidad de descubrir, sorprendernos y experimentar. Entonces tal vez
comprenderá que la perspectiva analítica no es la respuesta a todos los
problemas de la vida, que vivir implica incertidumbre, que no
existen planes infalibles.
Tener conciencia de las implicaciones humanas del cambio y una
actitud de humildad ante el “no saber”, puede hacer culturas más
poderosas, de integridad, apertura, compromiso y sinergía, en contraste
con la cultura tradicional basada en “todo bajo control”, la
fragmentación, la obligación, las actitudes defensivas y el miedo.
Yármila Durand
