DESMANTELANDO DIÁLOGOS INTERNOS DESTRUCTIVOS

 DESMANTELANDO DIÁLOGOS INTERNOS       DESTRUCTIVOS 

La pérdida de la autoconfianza suele estar precedida por eventos repetitivos de duelos y frustraciones, que instalan emociones y pensamientos de fracaso.

Reveses sostenidos en el tiempo pueden  generar la actitud de “Siempre todo me sale mal”  “Soy un fracaso” ” Nunca lograré lo que quiero  “ Nadie me quiere”.   

Estas conclusiones  son sumamente peligrosas, si las  permitimos anidarse en nuestra psiquis, pues esculpirán nuestra realidad futura. No te fastidiaré con hallazgos neurológicos que comprueban lo que digo. Están publicados.

¿Por qué es más fácil alimentar más pensamientos y emociones negativos que positivos? 

Venimos de  una civilización que nos  ha enseñado y  cultivado la culpa, la vergüenza, el pesimismo, que la vida es dura, que somos pecadores y un largo etc de negatividades, que literalmente están tatuadas en nuestros ADN socio-cultural. Estas declaraciones que  matarán cualquier vestigio  de autoestima, autovalor y auto confianza, serán repetidas mas tarde en nuestros sistemas familiares y educativos bajo otras variaciones  agregadas sobre el mismo tema.

Si observamos a los niños pequeños, podemos conocer lo  que significa ser feliz. Esta capacidad nace con nosotros.  Venimos equipados para abordar la vida desde el asombro, la curiosidad, la vulnerabilidad, y la maravilla. Ellos no necesitan razones para reírse.  El descubrimiento es su propósito de vida y el bienestar su contexto.

Luego los “socializamos” y allí, inoculamos siglos y siglos de reglas, de condiciones para ser amados, para ser alguien en la vida,  normamos  lo que   deberían ser. Les damos el claro mensaje de que ser ellos mismos, no es suficiente y de paso  les heredamos nuestros  modelos del mundo,  que suelen ser bastante lúgubres  y pesimistas. 

A pesar de vivir en una época bombardeada de información, de libros de autoayuda y multiplicación   de gurúes, cada uno con un método de alcanzar la iluminación, seguimos tendiendo a regresar a los niveles de desesperanza, soledad, separación. 

Se requiere de hacer una consiente, persistente y estratégica limpieza de estas creencias limitantes y al fin revertir su efecto nocivo  en nosotros,  nuestra familia y nuestra sociedad.

Hoy es el mejor día para empezar. No lo postergues más.  No hace falta que te hagas de una nueva carrera, trabajo, casa  o sueño.  Decídete a desmantelar las conversaciones destructivas contigo mismo y con los demás. Decídete a ser el dueño de tu cabeza y tu corazón junto con  lo que entra a ellos.

Si estas triste. Piensa en atardeceres y delfines. Baila, canta! Estrena ojos nuevos.

Si estas furioso. Haz el amor. El orgasmo es incompatible con la emoción de la ira.

Si estás envidioso, cocina para los desamparados. Siempre habrá alguien que estará mejor o  peor que tu.

Si... la vida tiene sus Cimas y sus Abismos. Si... en la vida perdemos y ganamos.  Si... a veces se debe y se  tiene que  llorar. 

Y...estas vivo...No permitas que siglos de victimización se perpetúen con tu anuencia.

Como toda destreza olvidada…sólo PRACTICA Y RECORDARÁS CÓMO ES QUE ERA SER FELIZ!!

 Yármila Durand 

Coach Estratégico 

Es tiempo de conversarlo: Yo no quiero lo que ambos no queramos

Es tiempo de conversarlo: Yo no quiero lo que ambos no queramos

Conversaciones Críticas

Tenemos que conversarlo...¿Crecer o Protegerte?

Y allí estaba yo en el segundo día de taller de Comunicaciones Efectivas, cuando el Gerente General se dirige a mí y dice: “Yármila, hay una situación en nuestro departamento que está obstaculizando seriamente nuestra productividad. Se trata de un conflicto personal que existe entre Josefina y Leticia.

Todo el grupo asintió, mientras veían a las nombradas. Fue un momento realmente embarazoso para ambas. El Gerente General continuó. Ellas eran   las mejores amigas,  mis mejores profesionales, hasta que algo que desconozco ocurrió. - Quisiera pedirte, si te es posible, que hagas algo, para que ese conflicto termine hoy. 

Acepté trabajarlo pues  era el momento de mostrar cómo manejar conversaciones difíciles, así que me dirigí a las involucradas y pregunté: ¿Cómo les hace sentir lo que acaba  de decir su jefe? Ambas respondieron: Mal, muy mal.  ¿Quisieran que yo las ayudara a resolverlo en este momento? Ambas dijeron, Sí.

El día anterior habíamos enfatizado sobre cómo crecer y protegerse son mecanismos incompatibles, que no pueden operar al mismo tiempo. Que la condición humana tiene sus  bases en el respeto de las diferencias para que pueda haber diálogos constructivos. Había llegado el momento de llevarlo a la práctica.

Cuando tenemos una conversación difícil en postergación indefinida, no estamos bien. Aunque pretendamos que si, aunque nos distraigamos durante el día con trabajo, chistes, indiferencia. El malestar, la aprehensión, el miedo por tener en suspenso esa conversación con esa persona que te importa y/o quieres tanto, no te da paz. Estamos entonces en modo de protección, huyendo. 

Si ocurre en tu vida personal, la intimidad se lesiona. Si ocurre en tu contexto de trabajo, la oficina completa también  lo sufre. Al final sólo el resentimiento se adueña de ti. Y buscas en cada acción del otro una intención de "mala fe". Así justificas tu resentimiento y el círculo vicioso se establece peligrosamente.

En lugar de buscar dentro de ti la salida con asertividad, buscas cómplices que validen tu percepción de que la otra persona es la mala. Tal vez los encuentres, tal vez no, pero estarás desperdiciando una energía enorme  protegiéndote y dejaras de  crear, tener bienestar, sentir paz… dejaras de crecer.

Leticia y Josefina, se consideraban victimas una de la otra, ninguna era capaz de ver que se habían encerrado  en sus respectivas ostras, protegiéndose de un eventual daño que pudieran hacerse.  Lo que en realidad estaba ocurriendo era  que se estaban  lanzando sistemáticamente agresiones de baja intensidad, haciéndole daño  al equipo completo. No solo  ellas habían dejado de crecer, sus colegas también.

Al escucharse mutuamente  en un contexto seguro, pudieron aceptar las necesidades y sentimientos de la otra como válidas y no desde su percepción inicial errónea, sobre” la mala persona que la otra es”. Pudieron descubrir que no había contrincante, solo necesidades y valores diferentes,  no había “mala persona”, solo juicios infundados. 

Así, no sólo Josefina y Leticia  hallaron la vía del reencuentro. El equipo que observaba en silencio aprendió vívidamente la esencia de las conversaciones críticas.

Yármila Durand

Coach Estratégico 
Cel: 305 987 53 61

Formación de la Personalidad

Esta es la historia de Juanito, un niño como cualquier otro...

Al nacer Juanito no existía como tal, no había nadie que dijese, pensase o sintiese "ser Juanito". Simplemente existía un ser en total sintonía con el medio ambiente. Se sentía fusionado con todo lo que le rodeaba y en particular con su mamá. Para él: ella y él eran lo mismo. Respondía sensiblemente al medio que lo rodeaba, se sentía parte de todo.

Conforme fue creciendo se vio envuelto en un gran dilema: en primer lugar dejó de sentir que él y su madre eran uno solo, que formaban una misma entidad inseparable y, lentamente fue dándose cuenta de que él y ella formaban 2 entidades separadas y diferenciadas... esto ocurrió de forma gradual por supuesto, no fue de sopetón, sino que sucedió poco a poco, lentamente... Ahí fue conociendo y tomando forma algo que ahora nos parece muy familiar. Dos palabras de inmensa importancia en nuestras vidas: "Yo" y "Tú".

Primeramente Juanito comenzó a llamar "Yo" a su cuerpo, sus brazos, pies, labios, etc. pero lueguito más delante se dio cuenta que sentía muchas cosas, se enojaba, reía, lloraba, sentía placer al comer o defecar, etc, entonces lentamente fue poniéndole "Yo" también a esas sensaciones que vivía por dentro y... más tardecito comenzó a darse cuenta que podía ir a muchos mundos, estar en tantos sitios como quisiera, hacer infinidad de cosas con tan sólo imaginarlas y pensar en ellas y ni tardo ni perezoso llamó "Yo" a esos pensamientos, imaginaciones y sueños que tenía. Ese "Yo" iba creciendo y tornándose más y más complejo a medida que crecía y se relacionaba con su entorno inmediato, en especial con sus padres.

A cierta edad Juanito se vio en un dilema terrible, en una disyuntiva enorme, como si con unas tijeras invisibles hubiesen cortado su cuerpo en dos... Ciertas cosas que gustaba hacer no eran permitidas ni aceptadas: llenarse de lodo, romper los platos, gritar y reír a todo pulmón, correr por la casa. Comenzó a darse cuenta que por algunas cosas que realizaba era premiado y por otras, a veces hasta por las mismas, era castigado... Juanito no entendía porque no podía hacer lo que quería, lo que le daba la gana. Tenia ganas de llorar y su papá le decía: "los niños no lloran" Tenía ganas de gritar o de reír y su mamá de decía: "silencio, tu papá está trabajando" etc... Podría alargar el cuento inmensamente, pero vale decir únicamente que Juanito inmerso en este problema tuvo que escoger entre actuar o hacer unas cosas que no deseaba pero que lo calificaban de "bueno" y entre otras que lo calificaban de "malo". Tuvo que ceder gran parte de su vida en aras de no perder el amor, la aceptación y la valía a los ojos de sus seres amados, aquellos que en ese momento le parecían dioses que todo lo sabían, todo lo podían, todo lo hacían...

Juanito creó una estrategia adaptativa o contramanipulativa, es decir: un caparazón que le permitiera defenderse de lo que consideraba peligroso y la vez relacionarse con el medio y conseguir ser querido y aceptado. Construyó un personaje de ficción, acorde a lo que él creía le ayudaría a conseguir sus deseos o a no sentir tan duramente la frustración de no poder realizarlos; uno muy bueno, muy eficaz: toda una obra de arte que le ayudaba a relacionarse con su entorno inmediato y a conseguir en parte esa consideración positiva que necesitaba, o al menos, a no sentirse tan mal por no obtenerla. Lentamente y con el paso de los años fue perfeccionado su estrategia, agregándole colorido e identificándose con ese personaje de tal forma que desde entonces lo llama "Yo".

Con el transcurrir del tiempo, 20, 30, 40 o 50 años después, Juanito descubre información nueva que le permite darse cuenta que su forma de concebir, sentir y encarar la vida no es toda la realidad ni la única que existe. Que en el proceso de la formación de su personalidad, la misma que le ha permitido sobrevivir e interactuar con el medio ambiente, perdió o dejó de lado muchos talentos y virtudes y un mundo lleno de posibilidades. Se da cuenta que existen muchas formas de ver, sentir e interpretar la vida. Que cada ser humano la filtra e interpreta de forma distinta y que, sin embargo, comparte con los demás un cierta estructura en común.

Dicha estructura puede diferenciarse dentro de una de las NUEVE formas o estrategias distintas de encarar la vida y lo mejor de todo: descubre que es posible conocer cuál es el personaje, guión o libreto que ha venido representando durante toda la vida; y no sólo reconocerlo sino abrir un abanico enorme de posibilidades: para relacionarse, para actuar y desenvolverse, para responder de forma distinta a como lo ha venido haciendo durante mucho tiempo creyendo erróneamente que esa era la mejor forma de vivir; la única que existía. Recuperando así, la frescura, vitalidad, flexibilidad y espontaneidad en la forma de organizar y responder a la vida. Dicho de otra forma, pasa a ser director de la obra en lugar de ser un mero personaje.

Juanito comienza a darse cuenta que gran parte del sufrimiento que ha experimentado ha sido producto de la desconexión de si mismo, y por no saber quién es en realidad y vivir de acuerdo a una estrategia que en la infancia y en algún momento en especifico resultó de mucha utilidad pero ahora se ha vuelto obsoleta: le restringe, constriñe, encorseta y no le permite respirar. Y además, se da cuenta que la inmensa mayoría de los seres humanos están viviendo de la misma forma: representando un personaje que creen son ellos mismos. Lo cual no le da alegría porque ya sabemos que "mal de muchos es consuelo de tontos".

Entonces Juanito comienza a entender todo el cúmulo de experiencias que conforman su vida desde otra perspectiva y quizá a través de sumergirse en sí mismo, de Auto-conocerse y reconocer su patrón habitual de conducta pueda poco a poco ir despejando el camino y abriéndose hacia nuevas posibilidades de responder y responsabilizarse de sí mismo y de su vida. Puede que se dé cuenta y tome conciencia de que muchas de sus insatisfacciones provienen de responder de la misma forma a situaciones enteramente distintas, en lugar de hacerlo de forma sensible, espontánea y libre...

Tal vez entonces a través de ensayar en su propia vida, cambiar el rumbo, virar un poco... su vida comience a mostrar resultados más enriquecedores... En esas anda Juanito, probando formas alternas de relacionarse, de mirar y concebir el mundo, de sentir, vivir y expresarse.

Jorge Mendoza

Cambiar la Cultura Organizacional...¿Para qué? Parafraseando a Edgar Schein

Hoy día, mas que nunca, las organizaciones resienten el efecto que una cultura corporativa en conflicto con las nuevas necesidades de cambio, tiene sobre el clima, la productividad y el logro de la visión de negocio que los líderes sueñan para su empresa. 

Esta sensibilidad cultural para el éxito organizacional ha pasado de ser sólo un buen deseo, para convertirse en la clave de permanecer o no en el mercado. Ni los recursos tecnológicos, ni el soporte económico son suficientes para impedir que los conflictos, estados de ánimo depresivos, hostilidad y choques culturales den al traste con cualquier bien intencionado sueño corporativo, pues toda esa galaxia de procesos humanos, son co-responsables del éxito organizacional. 

Sin embargo, aún cuando es altamente deseable, la verdadera transformación cultural es una labor titánica y exigente. Planificar la cultura corporativa implica trabajar con un organismo vivo, que no tiene resultados lineales. Es impredecible , toma y disipa energía, aprende y se hace complejo por procesos interactivos; el resultado de una fase es el insumo de la siguiente. 

Además hay que agregar que estos procesos que “instalan” cultura son inconscientes (llegan, se validan y salen de la conciencia). 

Al decir que conocemos una organización muy bien, no necesariamente significa que sabemos cómo se generó su cultura ni cómo se convirtió en lo que es o cómo cambiarla, si la sobrevivencia de la organización dependiera de ello. 

Debemos comprender las fuerzas dinámicas y evolutivas que gobiernan los procesos de cómo la cultura se desarrolla y cambia.

Descifrar la cultura de una compañía se convierte en la tarea empírica de localizar donde está la unidad social estable, qué cultura se ha desarrollado desde esa unidad estable y como esas culturas separadas se mezclan en una única totalidad. La cultura total podría entonces ser muy homogénea o heterogénea, de acuerdo al grado en que las culturas de los subgrupos sea similares o diferentes. 

¿Pero que es esto de Cultura Organizacional? Veamos una definición de cultura, al menos, la que más me gusta: 

Cultura Organizacional es un patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado por aprendizaje para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas.( Edgar Schein 1984 ). 

Casi siempre el “grupo dado” son los líderes, los supuestos son las creencias y los valores y el portador de la cultura es la historia que nos contamos una y otra vez. Esta historia nos indica que es correcto o no.

Son los líderes quienes marcan la pauta de lo que cambia, en otras palabras, son ellos los que deciden que historia contar y por cuanto tiempo, qué héroes, mitos y rituales figurarán. 

Cuando se habla de transformación cultural los líderes tienen la palabra.

¿Qué hacer cuando se necesita transformar la cultura? Una vez que los líderes han tomado conciencia del impacto de la cultura sobre el éxito del negocio es posible decidir una intervención en la cultura. 

La modalidad de la intervención dependerá, entre otras variables, del ciclo evolutivo de la organización. 

Pero en términos generales, el único soporte real para obtener resultados duraderos será:

a) El compromiso para el cambio, que debe existir en todos los niveles de la organización

b) Una visión sistémica del mismo.

Lo que no se debe hacer:

No es posible decretar las creencias ni los valores. Ambos son el resultado de procesos no conscientes, instalados a lo largo de una historia corporativa, por tanto resulta cándido creer que medidas superficiales y rápidas lograrán revertir procesos tan profundos.

Lo que si se puede hacer:

Cuando ocurren experiencias de cambio (y siempre ocurren en una organización), es importante sostener la atención sobre:

 1) Cómo los diferentes niveles de la organización expresan su compromiso con el cambio 

2) Que red comunicacional utiliza (dobles mensajes, descalificación, chismes, o comunicados transparentes, directos e inequívocos).

 3) Identificar contradicciones entre comportamientos, actitudes, normas , políticas coorporativas y valores. 

Estos pasos con miras a establecer congruencia son importantes para “sanear” la cultura. 

Observe si las metas y sistemas normativos compiten de manera paradójica (ej. querer distribuir el poder y la autoridad y todavía querer también mejorar el control y la supervisión)

Una empresa podría tener el valor ideal de “dar poder a la gente”, pero prevalece una creencia de que “ellos no nos dejan”. De esta forma, aún cuando cambien ciertos valores, la cultura organizacional tenderá a ser la misma y las personas “no tomarán ese poder”.

Los cambios requieren una cultura que los apoye

Las tendencias que apuntan hacia los equipos autodirigidos, si bien son positivas, también requieren de un terreno muy bien abonado en cuanto a cultura organizacional se refiere. No todas las culturas están preparadas para apoyar la sinergía de equipo, ni el poder en los gerentes.

¿Cómo lograr remar juntos hacia el mismo objetivo? ¿Cómo lograr la productiva y nutritiva cultura organizacional anhelada? 

Descubra qué quiere y que está dispuesto a dar para que el cambio ocurra.

¿Se atrevería a revelar su incertidumbre, su ignorancia e incluso, mostrar incompetencia?...
 Quizá si.. Si supiera que todas ellas son precondiciones esenciales del aprendizaje, parte innata de nuestra capacidad de descubrir, sorprendernos y experimentar. Entonces tal vez comprenderá que la perspectiva analítica no es la respuesta a todos los problemas de la vida,  que vivir implica incertidumbre, que no existen planes infalibles.

Tener conciencia de las implicaciones humanas del cambio y una actitud de humildad ante el “no saber”, puede hacer culturas más poderosas, de integridad, apertura, compromiso y sinergía, en contraste con la cultura tradicional basada en “todo bajo control”, la fragmentación, la obligación, las actitudes defensivas y el miedo. 

Yármila Durand  

http://ecologiaorganizacional.com

Ayudar a los demas activa las regiones cerebrales de recompensa.

Ayudar a los demás activa las regiones cerebrales de recompensa. 

Ejercer el apoyo tiene el mismo efecto que otros tipos muy básicos de experiencias gratificantes, revela un estudio de la UCLA

Prestar ayuda a un ser querido supone un beneficio para el que lo ofrece y no sólo para el destinatario, revela un nuevo estudio basado en imágenes cerebrales realizado por científicos de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA). Los investigadores analizaron el comportamiento de ciertas regiones del cerebro de 20 mujeres, a las que se dejó o no ayudar a sus parejas mientras ellos recibían descargas eléctricas. Los resultados demostraron que cuando las mujeres ayudaban al ser querido, las áreas cerebrales vinculadas con la recompensa se activaban. Cuando no lo hacían, esas mismas regiones reducían su actividad. Por Maricar García.

 

"Cuando se habla de que ofrecer ayuda social es bueno para nuestra salud, por lo general se asume que los beneficios provienen del apoyo que recibimos de los demás, pero ahora parece también probable que algunos de los beneficios para la salud provengan en realidad del apoyo que brindamos a otros", ha señalado Naomi Eisenberger, profesora asistente de Psicología de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) y autora principal de un estudio sobre ayuda y salud, publicado en la edición digital de la revista Psychosomatic Medicine.

Según una nota de prensa de la UCLA, Eisenberger y el alumno de Psicología Tristen Inagaki analizaron a 20 parejas jóvenes y heterosexuales en el Centro de Cartografía Cerebral Ahmanson Lovelace.

Las 20 mujeres de estas parejas se sometieron a una resonancia magnética funcional (fMRI), que permite realizar escáneres cerebrales, mientras sus novios estaban fuera del escáner y recibían dolorosas descargas eléctricas. A veces, las mujeres podían ofrecer apoyo cogiendo el brazo de sus parejas, mientras que en otras ocasiones, tenían que ver a sus novios recibir descargas sin poder ayudarles (en estos casos, las mujeres agarraban una pelotita antiestrés). En otras ocasiones, los novios no recibían descargas, y las mujeres podían decidir si tocarlos o no.

Los científicos descubrieron que cuando las mujeres ofrecieron apoyo a sus novios ante el dolor, éstas tuvieron una mayor actividad en las regiones relacionadas con la recompensa del cerebro, incluyendo el estriado ventral y el área septal. Además, cuanta mayor era la recompensa cerebral que experimentaban estas mujeres, más unidas a sus parejas decían sentirse. Por el contrario, cuando las mujeres no brindaron dicho apoyo, estas regiones mostraron una disminución de la actividad.

"Una de estas áreas, el estriado ventral, suele estar activa como respuesta a recompensas simples como el chocolate, el sexo y el dinero", ha explicado Eisenberger. "El hecho de que el apoyo también active esta región sugiere que pueda ser procesado por el cerebro como un tipo muy básico de experiencia gratificante", comenta.

Los investigadores también han observado otro interesante patrón de actividad neuronal en el área septal. Además de ser un centro de placer, esta región desempeña un papel en el aumento o la reducción del estrés, mediante la inhibición de otras regiones del cerebro que procesa amenazas, como la amígdala.

Los investigadores encontraron que las mujeres que mostraron una mayor actividad en el área septal también mostraron una menor actividad en la amígdala.

"Este hallazgo sugiere que el apoyo dado puede repercutir directamente en la persona que proporciona ese mismo apoyo, reduciendo su estrés", cuenta Eisenberger, quien dirige el Laboratorio de Neurociencia Afectiva y Social de la UCLA. "La actividad en el área septal mientras se ofrece apoyo tuvo una correlación negativa con la actividad en la amígdala, que es una región conocida por desempeñar un papel en las respuestas de miedo y el estrés. Si existe alguna relación entre dar ayuda y la reducción de la actividad en esa amígdala, significa que dicha ayuda reduce el estrés".

Otros beneficios

"Ayudar a los demás tiene beneficios", cuenta Inagaki, el autor principal del estudio, quien ha recibido diferentes becas de investigación por la National Science Foundation y el programa Jacob K. Javits. "Incluso vimos más actividad en estas regiones del cerebro cuando las mujeres daban su apoyo que cuando tocaban a su novio y él no estaba sufriendo una descarga, se podría pensar que sería más agradable al tacto cuando él no está pasando por algo doloroso, pero nos encontramos con lo contrario, lo cual resulta sorprendente”.

Eisenberger cree que los beneficios por la prestación de apoyo también se aplican cuando un ser querido está experimentando otro tipo de suceso estresante, como pueden ser las situaciones emocionalmente dolorosas.

"Dar apoyo a las personas que están cerca, ya sean miembros de la familia o hijos, puede aumentar su probabilidad de supervivencia y, por tanto, la posibilidad de que los genes consigan transmitirse", comenta Eisenberger.

"Debido a la importancia de ofrecer ayuda para la supervivencia de nuestra especie, es posible que a lo largo de nuestra historia evolutiva, ayudar a los demás pueda haber llegado a ser psicológicamente gratificante, para asegurar que este comportamiento persiste".

En la actualidad, Eisenberger y Inagaki están llevando a cabo más investigaciones sobre cómo ayudar a los demás puede reducir nuestras respuestas al estrés y, finalmente, contribuir a una mejora de la salud. La presente investigación fue financiada por el Senado Académico de la UCLA. 

Articulo escrito por  Maricar Garcia en Tendencias Sociales 

http://www.tendencias21.net/Ayudar-a-los-demas-activa-las-regiones-cerebrales-de-recompensa_a8553.html

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