Cambiar la Cultura Organizacional...¿Para qué? Parafraseando a Edgar Schein

Hoy día, mas que nunca, las organizaciones resienten el efecto que una cultura corporativa en conflicto con las nuevas necesidades de cambio, tiene sobre el clima, la productividad y el logro de la visión de negocio que los líderes sueñan para su empresa. 

Esta sensibilidad cultural para el éxito organizacional ha pasado de ser sólo un buen deseo, para convertirse en la clave de permanecer o no en el mercado. Ni los recursos tecnológicos, ni el soporte económico son suficientes para impedir que los conflictos, estados de ánimo depresivos, hostilidad y choques culturales den al traste con cualquier bien intencionado sueño corporativo, pues toda esa galaxia de procesos humanos, son co-responsables del éxito organizacional. 

Sin embargo, aún cuando es altamente deseable, la verdadera transformación cultural es una labor titánica y exigente. Planificar la cultura corporativa implica trabajar con un organismo vivo, que no tiene resultados lineales. Es impredecible , toma y disipa energía, aprende y se hace complejo por procesos interactivos; el resultado de una fase es el insumo de la siguiente. 

Además hay que agregar que estos procesos que “instalan” cultura son inconscientes (llegan, se validan y salen de la conciencia). 

Al decir que conocemos una organización muy bien, no necesariamente significa que sabemos cómo se generó su cultura ni cómo se convirtió en lo que es o cómo cambiarla, si la sobrevivencia de la organización dependiera de ello. 

Debemos comprender las fuerzas dinámicas y evolutivas que gobiernan los procesos de cómo la cultura se desarrolla y cambia.

Descifrar la cultura de una compañía se convierte en la tarea empírica de localizar donde está la unidad social estable, qué cultura se ha desarrollado desde esa unidad estable y como esas culturas separadas se mezclan en una única totalidad. La cultura total podría entonces ser muy homogénea o heterogénea, de acuerdo al grado en que las culturas de los subgrupos sea similares o diferentes. 

¿Pero que es esto de Cultura Organizacional? Veamos una definición de cultura, al menos, la que más me gusta: 

Cultura Organizacional es un patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado por aprendizaje para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas.( Edgar Schein 1984 ). 

Casi siempre el “grupo dado” son los líderes, los supuestos son las creencias y los valores y el portador de la cultura es la historia que nos contamos una y otra vez. Esta historia nos indica que es correcto o no.

Son los líderes quienes marcan la pauta de lo que cambia, en otras palabras, son ellos los que deciden que historia contar y por cuanto tiempo, qué héroes, mitos y rituales figurarán. 

Cuando se habla de transformación cultural los líderes tienen la palabra.

¿Qué hacer cuando se necesita transformar la cultura? Una vez que los líderes han tomado conciencia del impacto de la cultura sobre el éxito del negocio es posible decidir una intervención en la cultura. 

La modalidad de la intervención dependerá, entre otras variables, del ciclo evolutivo de la organización. 

Pero en términos generales, el único soporte real para obtener resultados duraderos será:

a) El compromiso para el cambio, que debe existir en todos los niveles de la organización

b) Una visión sistémica del mismo.

Lo que no se debe hacer:

No es posible decretar las creencias ni los valores. Ambos son el resultado de procesos no conscientes, instalados a lo largo de una historia corporativa, por tanto resulta cándido creer que medidas superficiales y rápidas lograrán revertir procesos tan profundos.

Lo que si se puede hacer:

Cuando ocurren experiencias de cambio (y siempre ocurren en una organización), es importante sostener la atención sobre:

 1) Cómo los diferentes niveles de la organización expresan su compromiso con el cambio 

2) Que red comunicacional utiliza (dobles mensajes, descalificación, chismes, o comunicados transparentes, directos e inequívocos).

 3) Identificar contradicciones entre comportamientos, actitudes, normas , políticas coorporativas y valores. 

Estos pasos con miras a establecer congruencia son importantes para “sanear” la cultura. 

Observe si las metas y sistemas normativos compiten de manera paradójica (ej. querer distribuir el poder y la autoridad y todavía querer también mejorar el control y la supervisión)

Una empresa podría tener el valor ideal de “dar poder a la gente”, pero prevalece una creencia de que “ellos no nos dejan”. De esta forma, aún cuando cambien ciertos valores, la cultura organizacional tenderá a ser la misma y las personas “no tomarán ese poder”.

Los cambios requieren una cultura que los apoye

Las tendencias que apuntan hacia los equipos autodirigidos, si bien son positivas, también requieren de un terreno muy bien abonado en cuanto a cultura organizacional se refiere. No todas las culturas están preparadas para apoyar la sinergía de equipo, ni el poder en los gerentes.

¿Cómo lograr remar juntos hacia el mismo objetivo? ¿Cómo lograr la productiva y nutritiva cultura organizacional anhelada? 

Descubra qué quiere y que está dispuesto a dar para que el cambio ocurra.

¿Se atrevería a revelar su incertidumbre, su ignorancia e incluso, mostrar incompetencia?...
 Quizá si.. Si supiera que todas ellas son precondiciones esenciales del aprendizaje, parte innata de nuestra capacidad de descubrir, sorprendernos y experimentar. Entonces tal vez comprenderá que la perspectiva analítica no es la respuesta a todos los problemas de la vida,  que vivir implica incertidumbre, que no existen planes infalibles.

Tener conciencia de las implicaciones humanas del cambio y una actitud de humildad ante el “no saber”, puede hacer culturas más poderosas, de integridad, apertura, compromiso y sinergía, en contraste con la cultura tradicional basada en “todo bajo control”, la fragmentación, la obligación, las actitudes defensivas y el miedo. 

Yármila Durand  

http://ecologiaorganizacional.com